Een verbeterplan met een verborgen agenda?

27 september 2026

Een PIP klinkt zakelijk en professioneel. Maar soms is het vooral een dossier met een vooraf bepaald einde. Hoe herken je het verschil tussen een eerlijke verbeterkans en een verkapte ontslagroute?

Stel je voor: je functioneert al jaren naar behoren. Natuurlijk zijn er aandachtspunten, die heeft vrijwel iedereen, maar je beoordelingen zijn overwegend goed. Dan verandert er iets. Opeens heet je functioneren ‘onvoldoende’ en ligt er een Performance Improvement Plan op tafel: een PIP, oftewel een verbetertraject. De doelen klinken serieus, maar blijven vaag. Wanneer heb je iets gehaald? Wie bepaalt dat? En wat gebeurt er als je één doel mist? Niemand zegt het precies.

Een PIP is geen toneelstuk

In mijn praktijk zie ik beide kanten. Soms voldoet een werknemer echt niet aan wat de functie vraagt. Vaak voelt diegene dat zelf ook. Een eerlijk gesprek over verbetering, een andere functie of een vertrekregeling kan dan veel opleveren. Maar er zijn ook werkgevers die een PIP gebruiken om iemand onder druk te zetten of een ontslagdossier op te bouwen. Dan is het traject geen serieuze kans om beter te worden in het werk, maar een toneelstuk waarvan de afloop al vaststaat.

Dat toneelstuk is meestal herkenbaar. De verbeterpunten zijn zo algemeen dat niemand kan vaststellen wanneer ze zijn behaald. Soms wordt zelfs de complete functieomschrijving meegestuurd als antwoord op de vraag wat er beter moet (een waargebeurd verhaal). In andere gevallen verschijnen oude aandachtspunten plotseling als ernstige tekortkomingen, zonder heldere uitleg. Werknemer, advocaat en uiteindelijk ook de rechter denken dan al snel hetzelfde: dit is een ridiculous PIP.

De test: krijgt iemand echt een eerlijke kans?

De wet schrijft geen standaardmodel voor een verbetertraject voor. De Hoge Raad maakte in het Ecofys-arrest wel duidelijk wat de kern is: een werkgever moet zich als goed werkgever gedragen en een werknemer daarbij een serieuze en reële gelegenheid geven om het functioneren te verbeteren. Hoeveel hulp daarbij nodig is, hangt af van onder meer de functie, ervaring, duur van het dienstverband, aard van de problemen en wat eerder al aan begeleiding is gedaan. Let wel: voer je al weken gesprekken en geef je duidelijke feedback, dan is het verbetertraject al gestart. Leg daarom vast welke intensieve begeleiding al heeft plaatsgevonden en dat dit traject uiteindelijk tot een opgesteld “laatste” plan heeft geleid, zodat de werknemer ook daarop kan reageren.

• Maak het probleem concreet aan de hand van de functie-eisen uit het functieprofiel. Benoem zichtbaar gedrag en leg uit waarom dat niet past bij de functie of welke functie-eisen niet worden behaald.
• Stel haalbare en meetbare doelen. De werknemer moet vooraf weten wanneer een doel is behaald.
• Geef voldoende tijd. Een structureel probleem verdwijnt niet na twee gesprekken en een spreadsheet.
• Bied echte ondersteuning. Denk aan coaching, scholing, begeleiding en regelmatige feedback.
• Leg gesprekken zorgvuldig vast. Deel notities, zodat de werknemer erop kan reageren.
• Wees duidelijk over de gevolgen. Zeg expliciet dat ontslag kan volgen als de noodzakelijke verbetering uitblijft.

Waar het misging bij Renewi

De conclusie van de advocaat-generaal in de Renewi-zaak laat zien hoe een PIP kan ontsporen. De werknemer kreeg tussen 2017 en 2022 overwegend goede beoordelingen, al waren er terugkerende aandachtspunten rond planning, structuur, snelheid en communicatie. In april 2023 volgde ineens een onvoldoende. Vier maanden later lag er een PIP en daarna kwamen vijf coachingssessies.

Toch bleef onduidelijk waarom bekende aandachtspunten opeens zo zwaar wogen. De beoordelingen constateerden vooral dát doelen niet waren gehaald, maar nauwelijks waaruit dat bleek. De leidinggevende maakte tijdens maandelijkse gesprekken wel eigen notities, maar deelde die niet met de werknemer. Ook e-mails met kritiek waren niet met hem besproken. Daardoor kon hij niet weten wat precies misging, laat staan er gericht op reageren.

Ook de scorekaart rammelde. Volgens de ene eindbeoordeling waren drie doelen volledig gehaald, twee gedeeltelijk en één niet. In een later ingevulde versie van het PIP stonden juist vier verbeterpunten als onvoldoende. Dat was extra opmerkelijk, omdat partijen het erover eens waren dat twee daarvan wél waren gehaald. Er was bovendien geen duidelijke weging: hoeveel doelen moesten worden behaald en welke waren doorslaggevend?

De ontbrekende waarschuwing

Misschien wel het belangrijkste punt: uit de stukken bleek niet dat het voor de werknemer duidelijk was dat een mislukt verbetertraject tot ontslag kon leiden. Dat hij wist dat er een jaarlijks beoordelingsgesprek aankwam, was niet genoeg. Een werkgever moet vooraf expliciet duidelijk maken dat het menens is en dat het dienstverband op het spel staat. De rechter wees ontslag wegens disfunctioneren af. Uiteindelijk werd de arbeidsovereenkomst wel beëindigd vanwege de verstoorde arbeidsverhouding, met een extra billijke vergoeding van € 170.000 bruto.

De les: wees eerlijk vóór dossieropbouw

Een goed PIP hoeft niet vriendelijk te zijn, maar wel eerlijk. De werknemer moet weten wat er niet goed gaat, wat er moet veranderen, welke hulp beschikbaar is, hoeveel tijd daarvoor bestaat en wat er gebeurt als verbetering uitblijft. De werkgever moet ondertussen niet alleen verzamelen wat misgaat, maar ook serieus investeren in wat beter kan.

En zelfs als het functioneren na een deugdelijk traject onvoldoende blijft, is ontslag nog niet automatisch de volgende stap. Eerst moet worden onderzocht of herplaatsing in een andere passende functie mogelijk is. Wie die stap overslaat, kan alsnog de billijke vergoeding betalen.

Kort gezegd: gebruik een PIP om iemand daadwerkelijk te laten verbeteren, niet om een besluit dat al is genomen achteraf te reconstrueren. Want zodra de rechter door die constructie heen kijkt, kan een ridiculous PIP voor de werkgever bijzonder kostbaar worden. Gedraag je als goed werkgever en bied in plaats daarvan een redelijk voorstel om het dienstverband met wederzijds goedvinden te laten eindigen.